INOVAÇÃO. As alterações climáticas e a recuperação da situação pandémica, têm impulsionado a alteração estratégica de Longo Prazo nas empresas de Energia (Parte 3 de 3)

A agilidade das empresas de Energia para reagir a alterações tecnológicas e oscilações abruptas da procura é hoje um elemento fundamental a considerar pelos seus executivos, os quais necessitam de rever as suas prioridades estratégicas com maior frequência.

Ao mesmo tempo, a estratégia precisa agora, de se concentrar em todas os stakholders e não apenas nos accionistas. Os concorrentes podem ser considerados como potenciais parceiros para prosperar num futuro incerto. Estas forças estão a mudar a forma como as empresas formulam e executam a estratégia. O inquérito EY Realizing Strategy, realizado a mais de 1.000 Directores Executivos, Directores Financeiros e outros executivos sobre o futuro da formulação da estratégia, mostra como (Parte3, no seguimento da Parte 2 do artigo apresentada numa edição anterior).

3 – Agilidade organizacional como elemento crítico de perseverança

Mais de 40% dos executivos inquiridos consideramque a agilidade organizacional pode ser impulsionada pela implementação de processos mais ágeis e pelo aumento da velocidade da alocação de capital. Os executivos estão hoje concentrados em formas diferenciadas de afectação de capital, tais como construir uma cultura de inovação, envolver-se em mais transacções inorgânicas de forma a abraçar o ecossistema de “co-petição” (descrito na parte 2 deste artigo), e redesenhar a cadeia de fornecimento. As empresas de energia também reconhecem a necessidade de mudar os processos críticos, para que possam acompanhar a velocidade das alterações estratégicas. De facto, 65% dos executivos indicam que precisam de alterar os seus processos de alocação de capital e orçamentação. O processo de alocação de capital é crítico não só nas empresas de energia globais, como nas empresas locais, nomeadamente a operar em economias emergentes. O foco na agilidade nos processos de orçamentação e alocação de capital poderão permitir reduzir o tempo que vai da definição estratégica à sua implementação, gerando assim um factor diferenciador positivo face às organizações globais complexas.

A capacitação digital torna-se assim ainda mais essencial. Mais de 20% dos executivos de energia planeiam digitalizar ainda mais as suas operações nos próximos três anos. Este compromisso poderá além de melhorar o desempenho operacional em toda a cadeia de valor, desde o planeamento e monitorização de operações à distância, à automatização de tarefas manuais e à racionalização de processos, até aos modelos optimizados de orçamentação e alocação de capital.

O que os executivos de energia podem fazer?

• Injectar agilidade no ADN da sua organização – Concentrar-se na construção de negócios ágeis e tecnologicamente avançados para sobreviver às pressões de longo prazo da transição energética;

• Avaliar novos modelos de negócio (tais como fontes de energia alternativas ou micro redes), inovar e desenvolver novas soluções.

• Concentrar-se nas mudanças sociais e os respectivos riscos, que surgiram em resposta à pandemia, tais como a redução da mobilidade e transição para actividades desenvolvidas de forma remota

• Redesenhar o processo de alocação de capital para permitir uma utilização mais ágil do capital.