INOVAÇÃO. Alterações climáticas e a recuperação da situação pandémica têm impulsionado a alteração estratégica de Longo Prazo nas empresas de Energia (Parte 1 de 3)

Os lockdowns covid-19, o colapso da actividade industrial e as proibições globais de circulação, em conjunto com a pressão incontornável relacionada com a transição energética resultaram num dos períodos de maior incerteza e de maiores oportunidades por explorar para as empresas de Energia.

A agilidade das empresas de Energia para reagir a alterações tecnológicas e oscilações abruptas da procura é hoje um elemento fundamental a considerar pelos seus executivos, os quais necessitam de rever as suas prioridades estratégicas com maior frequência.

Ao mesmo tempo, a estratégia precisa agora, de se concentrar em todas os stakholders e não apenas nos accionistas. Os concorrentes podem ser considerados como potenciais parceiros para prosperar num futuro incerto. Estas forças estão a mudar a forma como as empresas formulam e executam a estratégia. O inquérito EY Realizing Strategy, realizado a mais de 1.000 Directores Executivos, Directores Financeiros e outros executivos sobre o futuro da formulação da estratégia, mostra como (Parte 1).

1 – Formular a estratégia virada para sociedade

O inquérito revela que os executivos de empresas de Energia são os mais susceptíveis de considerar as questões ambientais e sociais (70% vs 56%), os fornecedores (69% vs 54%) e os aspectos regulatórios (66% vs 65%) como sendo tão ou mais importantes do que os accionistas. As crescentes preocupações sobre as alterações climáticas têm aumentado a sua importância e acelerado o ritmo do investimento das organizações nestas questões. As empresas petrolíferas, ou de renováveis há muito que são desafiadas pelos investidores sobre o impactos das alterações climáticas nas organizações e a exposição ao risco. Com o custo das tecnologias de produção e de armazenamento de energia a continuar a diminuir, os clientes com poder de decisão consideram cada vez mais viável substituir o fornecimento através de empresas de energia tradicionais por soluções que passam pela auto-geração, armazenamento e venda da sua própria energia. Esta realidade de transformação no modelo de negócio da energia é uma oportunidade nunca antes vista de desenvolvimento das populações mais remotas, onde a auto-geração reduz a dependência das infra-estruturas de transporte comuns e de investimentos estruturantes muito dependentes da capacidade de financiamento dos estados.

O que os executivos de energia podem fazer:

• Expandir o foco da estratégia para todos os stakeholders, compreendendo o que as impulsiona, alinhando assim os seus modelos e estratégias de negócio;

• Aumentar os investimentos em tecnologias inovadoras para reduzir os impactos ambientais e modernizar as operações através da digitalização;

• Colaborar com os clientes para a gestão de recursos energéticos e com os governos para se adaptarem eficazmente às mudanças regulamentares.

Nas segunda e terceira parte do Artigo iremos apresentar factores como “Abraçar o ecossistema em mudança e cada vez mais cooperativo”; e “Velocidade Organizacional como elemento crítico de perseverança”.