Com pouco mais de um mês no topo da gestão da empresa pública de transportes colectivos, Pedro Pereira explica por que razão o Estado não deve alienar, na totalidade, a Tcul, sem deixar de alertar para os riscos de uma eventual retirada dos subsídios governamentais. O também economista revela os números que denunciam o impacto da pandemia na actividade e calcula em cerca de dois milhões de dólares as necessidades de investimento no inter-provincial.

Qual é a estratégia para o relançamento da Tcul?

O conselho de administração foi empossado a 5 de Maio de 2020, e tenho a sorte de vir da anterior gestão que dirigi interinamente por cerca de dois anos. Nesta nova nomeação, temos quatro administradores, dois executivos e outros não executivos. Fui administrador para a área financeira e passei, depois, a acumular funções. Encontrámos uma empresa com potencial, porque o sector dos transportes é transversal e, querendo ou não, tem um certo peso na vida económica. Além disso, mexe com um elo populacional muito sensível, ou seja, pessoas com menos rendimentos. O seu potencial, do ponto de vista financeiro, é enorme, mas também do ponto de vista social, aquilo que tem que ver com a redução dos índices de pobreza.

Está ultrapassado o espectro de descontentamento dos trabalhadores que volta e meia entravam em greve?

A empresa tinha certos problemas de natureza crónica. Encontrámos uma empresa que vivia praticamente do subsídio a preço. Grosso modo, a tarifa do bilhete custa 100 kwanzas, mas o passageiro paga a bordo apenas 50 kwanzas. Os outros 50% são da responsabilidade do Estado, uma fatia que repassa para todas as outras operadoras que também actuam no mercado. Isso não beneficia a empresa, mas sim o passageiro. Nas variáveis crónicas, encontrámos também uma empresa sem o qualificador ocupacional, o que levou a firmar um acordo colectivo com os trabalhadores e a introdução do subsídio de diuturnidade. Quer dizer que, para aqueles que tinham três a cinco anos de antiguidade, devia fazer-se um acréscimo do salário base de 5%. Para os que tinham cinco a 10 anos devia dar-se acréscimo de 10%. Acima disso, a taxa máxima de acréscimo seria de 15%.

Mas não se chegou a implementar o subsídio?

A empresa viveu muitos problemas de natureza estrutural e conjuntural, o que levou a atrasos salariais. Isso levou a incumprimentos no pagamento do subsídio, levando a uma diuturnidade de 39 meses.

A Tcul tem um universo de 1.754 trabalhadores com uma massa salarial bruta de 170 milhões de kwanzas.

O que se está a fazer para a amortização da dívida ou é para esquecer?

A nova gestão conseguiu amortizar já 33 meses. Estava previsto pagarmos, no início do primeiro trimestre deste ano, os restantes seis meses. Infelizmente, a covid-19 complicou toda a estratégia que tínhamos no plano de actividades. Por outro lado, encontrámos a dívida com questões tributárias, especificamente com o INSS e com a AGT. Com o INSS, a amortização da dívida está mais avançada.       

Qual é o valor dessas dívidas?

Não tenho aqui os valores, mas o mais importante até não é o valor, mas o procedimento para o tratamento que estamos a fazer. Chegámos a um pré-acordo com o INSS, estamos a amortizar a dívida e acreditamos que ainda esta semana vamos sentar com a direcção do INSS para o estabelecimento de um acordo e permitir que os 114 trabalhadores que aguardam a reforma possam realmente, aos poucos, ir saindo e ver viabilizados os processos para a aposentação. Quanto à AGT, as negociações também estão em curso. No entanto, é importante frisar que tanto para uma, como para outra instituição, temos honrado as obrigações tributárias correntes. Portanto, estamos a falar de dívidas de 2015 a 2017.

Com todos esses constrangimentos, fica-se com a ideia de que a empresa não é viável...

Tínhamos uma empresa com instabilidade de salários quanto à pontualidade e regularidade de pagamentos. Havia problemas sérios em que as pessoas deviam ir para a aposentação, mas não podiam por causa da dívida. Havia uma dívida de diuturnidade. Eu pergunto: dentro desse cenário, qual é o grau de motivação do trabalhador? Será que não haveria propensão para participar activamente para a evasão das receitas? Não quer dizer que somos heróis, mas a nossa estratégia foi definir claramente o que é prioritário, focando-nos nas variáveis que acabei de mencionar.

O que isso representa hoje para a empresa?

O Estado colocou-nos aqui como gestores. A qualquer momento, podemos sair porque estamos em comissão de serviço. Então, chamámos os trabalhadores, através da comissão sindical, para serem parte da gestão da empresa. Trouxemos o ‘bureau’ sindical dentro da gestão para conhecer a realidade da empresa e juntos, de mãos dadas, buscar soluções criativas para contornar os problemas. Outra coisa fundamental é reconhecermos que ninguém sabe tudo. Juntámos os saberes e vamos buscar formas internas, sobretudo, de podermos alavancar a empresa. Por isso, definimos claramente que deveríamos praticar um acto de humildade e de gratidão para muitos que contribuíram para que da extinta Empresa de Transportes Públicos (ETP) hoje tivéssemos a Tcul.

É intenção de o Governo retirar o subsídio às empresas do sector. O que pensa se assim acontecer?

Isso já está claro ao nível do Executivo, obedecendo às receitas do Fundo Monetário Internacional, que prevêem a redução dos subsídios que o Estado concede à economia. Talvez encarem isso como imperfeição do mercado, mas, ainda assim, são sensíveis à questão dos transportes e também a outros sectores da economia que requerem uma atenção especial.

Então, o subsídio deve manter-se?

Uma retirada do subsídio leva necessariamente ao ajuste da tarifa. Será que a população com menor rendimento está à altura de pagar 150, 200 ou 300 kwanzas pelo transporte público, num contexto actual de crise da nossa economia? Acreditamos que a reversão desse processo é possível, mas começa com uma intervenção activa do Estado.

Como acabar, assim, com a intervenção do Estado na economia?

À medida que a economia for mais robusta, ao longo do tempo, o Estado vai ter várias possibilidades de reduzir a carga de subsídios concedidos a vários agentes da economia. Por enquanto, não tem como porque, a acontecer, passaria esse custo directamente à população, o que seria muito penalizante. Portanto, no actual contexto, não é aconselhável.

Como está a frota da Tcul?

No passado, a Tcul tinha várias marcas. Hoje, a frota é toda da marca chinesa Yutong, que dominamos do ponto de vista técnico. Essa frota está composta por 284 autocarros, sendo 185 urbanos, 30 para os serviços inter-provinciais e o remanescente atribuído ao serviço de aluguer permanente, ou seja, o aluguer que fazemos para transportar diariamente trabalhadores de empresas e instituições. Isso enquadra também alugueres ocasionais, contratos que surgem para casamento, excursão, ou funeral.

Nesse mesmo quadro (aluguer), na nossa gestão, lançámos, como inovação, a carreira expresso que sai de um ponto A ao B sem paragens. Esse serviço, feito de manhã das 5h às 6h30, é um sucesso que vem para colmatar o fluxo de trânsito e o stress que daí resulta para quem precisa de se deslocar, por exemplo, do Kilamba para o centro da cidade com urgência para trabalhar. Esses autocarros retornam ao ponto A por entre as 15 e as 16h30.    

Fala em sucesso...

Sim, foi um sucesso, por isso acabámos também por abrir a rota Condomínio Cajueiros para transportar os trabalhadores da Sonangol e há trabalhadores da Suave. Está em estudo o lançamento para o Sequele. Portanto, o serviço foi tão bom que um grupo de moradores da Centralidade Vida Pacífica  do Zango Zero solicitou. Montámos a carreira expresso e beneficiam.

Em que medida a facturação está a ser afectada pelas restrições no uso dos transportes públicos, face à pandemia?

Por enquanto, está suspensa a carreira expresso. A estratégia, nesse período da pandemia, é que cada um se acha seguro andar no carro pessoal, mas, do ponto de vista económico, isso influencia negativamente a nossa actividade. Temos limitações naquilo que é a lotação máxima do autocarro. Ainda no urbano, prevalece a lotação de 50 %. Já para o serviço inter-provincial, é 75%.

Quais são as rotas para os vossos autocarros mais rentáveis?

No inter-provincial, temos a maior praça, que é Luanda. Daqui vamos para o Uíge, município sede e Negage (com uma base central), Ndalatando, Gulungo Alto, Malanje, Huambo, onde também temos uma grande base que pensamos ser o suporte para operações para o centro-sul, Mbanza Congo, Luvo e Soyo. De Luanda até ao Huambo, temos paragens intermédias. Estou a falar do Waco Kungo e da Quibala. Assim também acontece na saída para  o Soyo, abrimos também pontos intermédios. Estas são, por enquanto, as rotas inter-provinciais, fruto da limitação dos nossos autocarros, porque temos muito poucos.

E que necessidades tem a empresa em termos de autocarros?

O nosso objectivo é investir seriamente na obtenção de autocarros para a carreira inter-provincial, sem descurar a carreira urbana, que é um dos pontos fundamentais que marcam o nascimento da Tcul como empresa. O esforço é tentar, a todo o custo, ter pelo menos 20 a 25 autocarros para o inter-provincial com uma capacidade de 46 lugares. Cada autocarro custa cerca de 77 mil dólares.

Há dificuldades com acessórios e peças de reposição?

A ideia é manter a marca Yutong. Como disse, dominamos já a tecnologia, não queremos ter muitas marcas que depois complicam a gestão em termos de peças e acessórios.   

Não respondeu à questão da viabilidade da empresa. Esse negócio está condenado ao declínio?

Se procurar todas as empresas de transporte, em qualquer parte do mundo, poderá concluir que as pesquisas indicam que todas as empresas de transportação urbana são suportadas por uma estrutura de subsídios. Isso acontece nos países com economias mais evoluídas e noutros com economias mais delicadas como a nossa. Portanto, a transportação urbana é sustentada por subvenções.   

Mas...

Mas uma empresa que queira sair-se muito bem nesse segmento tem de ser necessariamente criativa e apostar em outros sectores. Refiro-me, por exemplo, à carreira inter-provincial. E os ganhos deste sector de maior rentabilidade vão colmatar os possíveis défices no sector que menos dá resultados, no caso, o urbano. Mas o resultado líquido desse processo tem de ser positivo. O urbano, mesmo que não tenha um retorno significativo, tem importância do ponto de vista social. Na verdade, a perda financeira acaba por ser ganha do ponto de vista da equidade e justiça social.      

A privatização da Tcul é uma possibilidade, aliás consta do Propriv...

Muitas pessoas encaram essa palavra como sendo ruim. Temos de entender bem esse processo. A privatização, dependendo da forma como é feita, pode trazer ganhos significativos para a economia. Imagina o Estado suportar tudo! É pesado. Mas é preciso entender a fundo o processo.

Mas a ideia do Governo é passar tudo, ou quase tudo, para os privados...

O Estado lançou o programa de privatização de empresas em que há aquelas a privatizar na totalidade ou em parte. Acreditamos que, no caso da Tcul, o Estado ainda não tem claramente definida a tipologia da privatização. A Tcul faz parte do Propriv, mas acreditamos que, pela natureza estratégica da empresa e pela sua sensibilidade, o Estado não vai retirar a totalidade da sua participação. Mas é importante o Estado abrir o capital para que investidores injectem recursos de modo a que a empresa ganhe capacidade de investimento e se torne robusta. Não podemos ter o Estado como muleta para empresas ineficientes.

E a questão das estradas de que forma impacta na vossa actividade?

Isso é da responsabilidade dos governos provinciais. Uma estrada esburacada rebenta com qualquer meio. Por isso é que não colocamos as nossas viaturas nas estradas em mau estado. A nível urbano, infelizmente,  muitas vias não têm separadores para que ali apenas circulem autocarros.

Nesta fase, quantos passageiros transportam diariamente?

Estamos a transportar muito pouco, muito pouco mesmo. Estou a falar da lotação dos nossos autocarros de 79 passageiros, mas só nos é permito transportar 39. Em média, estamos a sair à rua por dia com 63 autocarros. Fazemos dois turnos, um que termina às 12 horas e outro que termina à noite. Portanto, feitas as contas, estamos a transportar entre quatro mil e cinco mil passageiros por dia. Se cada passageiro paga 50 kwanzas, já se pode achar o valor. Há, por isso, prejuízo financeiro, mas vale a pena ter o lucro social corporizado na preservação da vida humana. 

Perfil

Pedro do Carmo Manuel Pereira, 48 anos, licenciado em Economia pela Universidade Agostinho Neto, é um gestor que acredita no sucesso da gestão alicerçada  no grupo de colaboradores eficientes e actualizados. Por exemplo, considera o serviço de cobrador “um acto científico que necessita de especialização”. Mas, devido à covid-19, as acções de formação ‘on the job’ estão suspensas desde 24 de Março.