É com sentido de responsabilidade que dou continuidade ao diálogo iniciado nesta coluna. Neste segundo artigo, e após um interregno que permitiu observar a evolução de indicadores críticos no nosso mercado, retomamos o debate sobre os pilares da eficiência organizacional.

É com sentido de responsabilidade que dou continuidade ao diálogo iniciado nesta coluna. Neste segundo artigo, e após um interregno que permitiu observar a evolução de indicadores críticos no nosso mercado, retomamos o debate sobre os pilares da eficiência organizacional. No actual cenário de volatilidade global, a economia angolana enfrenta um desafio que transcende a mera disponibilidade de capital: a necessidade premente de converter liquidez em activos produtivos através da Governance técnica e da adopção de protocolos internacionais de execução. A urgência de uma análise técnica que substitua o empirismo pelo método é hoje inegociável.

Benchmarks de Performance: O ROI da Maturidade Organizacional

A eficácia na gestão de projectos é o divisor de águas entre o crescimento sustentado e o desperdício involuntário de recursos. O exemplo de Cabo Verde é, sob esta óptica, elucidativo: ao institucionalizar o rigor na gestão de infra-estruturas críticas, o país logrou um aumento de 24% na eficiência operacional num ciclo de cinco anos. Na América Latina, a República Dominicana apresenta métricas que merecem a nossa profunda reflexão. Segundo o Banco Mundial, projectos executados sob normas ISO 21502 registam um Retorno sobre o Investimento (ROI) 22% superior à média regional, garantindo que o ciclo de vida do projecto não comprometa a viabilidade comercial dos activos e a confiança dos financiadores internacionais.

Em contraste, a ausência de processos consolidados e de uma Gestão de Riscos estruturada tem um preço elevado. Dados globais indicam que as organizações com baixa maturidade metodológica desperdiçam, em média, 122 milhões de dólares por cada mil milhões investidos. Como tem vindo a reforçar o Ministro do Planeamento, Victor Hugo Guilherme, a eficiência do investimento público e privado depende intrinsecamente da qualidade do planeamento e do rigor na execução. Muitas vezes, esse planeamento rigoroso é substituído pela esperança — que, embora seja uma virtude teologal admirável, continua a ser uma péssima estratégia de Mitigação de Incertezas. Quando a intuição é a única bússola disponível, o custo de oportunidade torna-se uma realidade matemática implacável que asfixia o crescimento e desencoraja o Investimento Estrangeiro Directo (IED).

A Gestão de Dependências: O Desafio da Modernização Estrutural

Para compreendermos esta engenharia do rigor na prática, observemos o dinamismo das nossas organizações nacionais, como as que gerem os polos de desenvolvimento industrial ou as áreas de expansão urbana em Luanda. Projectos de grande escala, como a consolidação da Zona Económica Especial (ZEE), enfrentam hoje desafios de interconexão sistémica sem precedentes. É frequente assistirmos a empreendimentos que, embora dotados de engenharia brilhante, sofrem derrapagens financeiras superiores a 20% do orçamento inicial devido a falhas na integração de Stakeholders e utilidades. No paradigma da Gestão de Projectos 4.0 — onde a decisão é apoiada pela análise de dados em tempo real — esta desfasagem não é um erro de percurso, mas uma lacuna na gestão do Caminho Crítico.

Concluir uma obra de vulto e só depois pensar na sua funcionalidade sistémica é o equivalente corporativo a adquirir um acessório de alta-costura e esquecer-se de que é preciso estrutura para o sustentar: o exterior impressiona, mas a ineficiência operacional deixa-nos às escuras. Estimativas indicam que cada mês de ociosidade de um activo de grande porte, por falta de coordenação técnica entre os diversos actores do ecossistema, pode representar perdas de Lucros Cessantes entre 1,5% a 3% do valor total do investimento.

A Ciência da Rentabilidade: O Modelo de Sucesso em África

O sucesso de economias africanas em ascensão, vêm à mente África do Sul, Egipto, Marrocos entre outros, residiu na aposta deliberada na formação de quadros técnicos de excelência. Contudo, persiste em Angola uma tendência recorrente para a importação de expertise estrangeira na gestão de mega-projectos nacionais. Esta dependência externa é, muitas vezes, o reflexo de uma lacuna que não é de talento, mas de certificação técnica. A experiência acumulada em diversos mercados ensina-nos que a verdadeira autonomia técnica é um activo que se constrói internamente. No contexto angolano, existe uma oportunidade valiosa para evoluirmos do modelo de contratação de "expertise externa" para um modelo de transferência e retenção de conhecimento nos nossos mega-projectos. Mais do que a entrega de uma solução pontual, o objectivo estratégico deve ser a apropriação do método pelos nossos profissionais, evitando que o capital intelectual se desvaneça ao fim de cada contrato. A solução para a nossa soberania operacional não reside na contratação sistemática de consultorias externas, mas no incentivo vigoroso para que os nossos quadros nacionais se apropriem das metodologias globais de gestão.

O diferencial de desempenho de um gestor certificado pelo PMI (Project Management Institute) justifica plenamente o investimento no Capital Intelectual doméstico. Valorizar a certificação técnica interna é reconhecer que o conhecimento especializado é o investimento com maior taxa de retorno para a nossa soberania económica no quadro da SADC e da AfCFTA.

Recomendações Estratégicas: O Caminho para 2027

Para que Angola atinja as suas metas de robustecimento económico, proponho uma abordagem assente em três pilares: primeiro, a criação de Centros de Excelência em Gestão (PMOs) dentro das organizações nacionais para centralizar as lições aprendidas; segundo, o apoio institucional à formação e certificação técnica internacional dos nossos quadros; e, terceiro, a adopção de uma cultura de melhoria contínua.

Como defendia Peter Drucker: "O conhecimento tem de ser melhorado, desafiado e incrementado constantemente, ou desvanece-se." A modernização de Angola passa pelas mãos de quem sabe projectar o futuro com método e rigor. A questão para os conselhos de administração em 2026 já não é se podem investir em gestão de projectos, mas sim quanto lhes custará continuar a não o fazer. Temos o capital humano e a ambição necessária; resta-nos agora aplicar o método que transforma o potencial em prosperidade tangível para todos os angolanos.

*Especialista em Gestão e Relações Internacionais, com MBA em Gestão de Projectos (EAE Business School Madrid) e Pós-graduação em Gestão de Eventos (Universidade Lusófona de Lisboa). É Directora-Geral da consultora WeDo, Lda.