O ritmo de desenvolvimento da economia angolana está indissociavelmente ligado à qualificação do talento disponível. No entanto, as empresas, em fase de crescimento, deparam-se com frequência com o dilema de ter a necessidade de recursos com um determinado perfil de competências, mas, dada a sua escassez no mercado, de ter de adiar a decisão de contratar até um momento de maior desafogo financeiro. Daqui resultam processos de crescimento empresarial mais lentos e um progresso económico menos dinâmico.

O ‘outsourcing’, ou subcontratação de serviços, é uma prática normal em muitos mercados, com as empresas a perseguirem flexibilidade, menor custo e mais agilidade operacional. Com o ‘outsourcing’ consegue-se reduzir custos fixos, especialmente em actividades que não têm escala para serem eficientes dentro da empresa. Por outro lado, os recursos internos podem focar-se nos processos críticos para o sucesso da empresa. Finalmente, quando a subcontratação é acompanhada pela definição de níveis de serviço e de penalidades por incumprimento, o risco para as operações é controlado.

O recurso a prestadores especializados permite aproveitar os custos inferiores de quem tem uma escala de operações adequada. Adicionalmente, quando a escolha de fornecedores é feita mediante processo concorrencial, estes são levados a investir de forma contínua em inovação, na qualificação dos seus recursos e na melhoria da experiência dos seus clientes. Daqui resulta uma relação qualidade/preço superior ao que seria normalmente possível com uma equipa interna.

Já no que se refere a actividades essenciais do negócio, a subcontratação é menos frequente. Afinal de contas, para muitos gestores, ninguém conhece o negócio como eles. O problema é que a inovação, a gestão da mudança e a revisão de modelos de negócio não são recorrentes para a generalidade das empresas. E esta situação complica-se perante os processos acelerados de mudança do mundo actual. Num mundo em que a tecnologia está em todo o lado, todas as empresas têm de ser, à sua maneira, tecnológicas. E isso significa que já não é suficiente saber como usar tecnologia para melhorar ou proteger o negócio actual. É necessário avaliar de que forma é que o próprio modelo de negócio deve ser redesenhado à luz do digital, desde a relação com clientes aos processos internos.

Gerir um negócio maduro não é o mesmo que gerir processos de inovação, de mudança ou de transformação. Quando é necessário desenvolver áreas críticas para o sucesso do negócio que não são recorrentes, em que é importante desafiar a forma como se faz ou aceder a boas práticas de outros sectores, o melhor será mesmo recorrer a quem faz dessas actividades o seu negócio principal. E quanto melhor o consultor demonstrar que já o fez com sucesso noutros clientes, maior o potencial retorno do investimento exigido. Pedro Novo, Executive Director EY, Advisory