No caso de um ataque cibernético, o impacto pode ser sentido principalmente em três níveis: financeiro; operacional ou reputacional.

Financeiramente, o impacto pode ser catastrófico, dependendo do tamanho da empresa. Em 2017, o vírus intitulado ‘Wannacry’ infectou mais de 400 mil dispositivos e uma perda de cerca de quatro mil milhões de dólares. Operacionalmente, a recuperação após um ataque cibernético pode afectar a produtividade das organizações. O vírus ‘Wannacry’ obrigou à ‘imobilização’ de estruturas importantes para a sociedade, como bancos, hospitais e agências governamentais. Reputacionalmente, pode dar-se a deterioração da relação entre as empresas afectadas e os seus ‘stakeholders’, desde os investidores, agências reguladoras, até aos clientes finais, com a perda de confiança numa marca/empresa/organização, especialmente aquelas que guardam os dados dos cidadãos ou utilizadores. A título de exemplo, a revelação de que os dados de um elevado número de utilizadores do Facebook foram partilhados com outras entidades levou a que 44% dos utilizadores entre os 18-29 anos apagassem a aplicação dos telefones.

Como pode então uma organização fortalecer-se contra ataques cibernéticos ou mitigar os referidos riscos?

A resiliência deve começar na priorização da criação, actualização e constante monitorização de procedimentos de segurança, em todos os processos da organização que envolvam sistemas de informação, assim como assegurar que existem controlos implementados para mitigar os riscos previamente referidos. Iniciativas de formação do pessoal ou criação de planos de recuperação de desastre são alguns exemplos de controlos que podem ser implementados no curto prazo e que incutem maior segurança informática às empresas. A questão não é SE vai acontecer, mas sim QUANDO vai acontecer!

Pedro Figueira, Senior Consultant EY, Advisory

Pedro Novo, Executive Director EY, Advisory

Todos sabemos que os robots podem ajudar numa linha de produção ou num armazém, tornando mais eficaz a realização de tarefas repetitivas, embora, noutra perspectiva, esta tendência possa ter um papel menos positivo, na substituição de pessoas nos seus empregos.

Nos últimos anos, este tipo de receios surgiu com maior relevância, em 2015, após o sucesso do Best Seller, “Rise of the Robots: Technology and the Threat of a Jobless Future” e, mais recentemente, com o Relatório Anual da Casa Branca e o Conselho de Assessores Económicos americanos, alertando que milhões de empregos mal remunerados correm o risco de serem automatizados.

Apesar desses avisos, especialistas internacionais dizem que o RPA pode ser bem recebido pelas pessoas cujos empregos aparentem ter mais risco. O RPA é o Software que permite a automatização de tarefas manuais de back-office. É o futuro de muitas funções administrativas e está configurado para permitir que as equipas automatizem tarefas de rotina, utilizando ferramentas comuns de automação, libertando capacidade de trabalho para tarefas de maior valor.

Mas poderão os robots melhorar a retenção de colaboradores?

Estudos demostram que muitas pessoas não gostam dos seus empregos. Acham que grande parte do seu trabalho é monótono ou repetitivo e, como resultado, não promove os níveis de compromisso desejados e necessariamente não têm a produtividade que poderiam ter.

Efectivamente, há uma longa lista de processos que ainda não foram automatizados e a realidade para muitas empresas, hoje, é que o trabalho penoso e a baixa remuneração associados a processos manuais repetitivos, muitas vezes, criam problemas de retenção de pessoal. Isso não apenas aumenta os custos, mas também significa que as empresas podem estar a perder talentos promissores para o futuro.

Segundo alguns estudos, as pessoas não ficam com esses empregos por mais de dois anos e as empresas podem precisar de contratar 20% a 30% do total de colaboradores anualmente, para renovar a força de trabalho que realiza essas tarefas repetitivas.

Neste sentido, na perspectiva da Gestão de talento das organizações, o RPA poderá ajudar a reduzir a rotatividade de recursos humanos e a tornar o trabalho mais interessante para muitas pessoas.

O ‘outsourcing’, ou subcontratação de serviços, é uma prática normal em muitos mercados, com as empresas a perseguirem flexibilidade, menor custo e mais agilidade operacional. Com o ‘outsourcing’ consegue-se reduzir custos fixos, especialmente em actividades que não têm escala para serem eficientes dentro da empresa. Por outro lado, os recursos internos podem focar-se nos processos críticos para o sucesso da empresa. Finalmente, quando a subcontratação é acompanhada pela definição de níveis de serviço e de penalidades por incumprimento, o risco para as operações é controlado.

O recurso a prestadores especializados permite aproveitar os custos inferiores de quem tem uma escala de operações adequada. Adicionalmente, quando a escolha de fornecedores é feita mediante processo concorrencial, estes são levados a investir de forma contínua em inovação, na qualificação dos seus recursos e na melhoria da experiência dos seus clientes. Daqui resulta uma relação qualidade/preço superior ao que seria normalmente possível com uma equipa interna.

Já no que se refere a actividades essenciais do negócio, a subcontratação é menos frequente. Afinal de contas, para muitos gestores, ninguém conhece o negócio como eles. O problema é que a inovação, a gestão da mudança e a revisão de modelos de negócio não são recorrentes para a generalidade das empresas. E esta situação complica-se perante os processos acelerados de mudança do mundo actual. Num mundo em que a tecnologia está em todo o lado, todas as empresas têm de ser, à sua maneira, tecnológicas. E isso significa que já não é suficiente saber como usar tecnologia para melhorar ou proteger o negócio actual. É necessário avaliar de que forma é que o próprio modelo de negócio deve ser redesenhado à luz do digital, desde a relação com clientes aos processos internos.

Gerir um negócio maduro não é o mesmo que gerir processos de inovação, de mudança ou de transformação. Quando é necessário desenvolver áreas críticas para o sucesso do negócio que não são recorrentes, em que é importante desafiar a forma como se faz ou aceder a boas práticas de outros sectores, o melhor será mesmo recorrer a quem faz dessas actividades o seu negócio principal. E quanto melhor o consultor demonstrar que já o fez com sucesso noutros clientes, maior o potencial retorno do investimento exigido. Pedro Novo, Executive Director EY, Advisory