As empresas têm, cada vez mais, processos de monitorização e controlo dos seus activos físicos e financeiros. Estes são protegidos por modelos de governo rigorosos, que incluem reportes periódicos detalhados e sistemas de criação de alertas em caso de desvios. No entanto, no que toca aos activos intangíveis – dos quais a liderança é uma parte muito significativa – os processos de monitorização e controlo estão muito aquém.

Na verdade, são poucas as empresas que poderão afirmar de forma confiante que os seus programas de desenvolvimento de liderança estão a produzir os resultados esperados: o talento necessário, com as competências adequadas para potenciar um desempenho excepcional. Não por não haver talento nas empresas, mas por não haver sistemas que consigam medir, com algum rigor, o retorno do investimento feito nesta área.

As organizações precisam de uma estratégia robusta e integrada que garanta que os programas de desenvolvimento de liderança tenham como resultado líderes com as competências certas, capazes de assegurar o sucesso sustentável e de longo prazo. É preciso que as empresas possam fazer uma gestão efectiva do investimento em liderança.

Para alinhar, medir e controlar o investimento em liderança, é preciso estratégia e esta tem de ser o suporte do desempenho da organização. Só depois de disso, depois de definido o rumo, podemos olhar para a táctica e os processos a adoptar.

Para a definição de uma estratégia de liderança, é preciso começar por responder a quatro perguntas:

? Temos a Liderança necessária para executar a nossa estratégia? Para respondermos a esta questão, devemos começar por conhecer o perfil de liderança que pretendemos – quais são as competências fundamentais a desenvolver e como vamos medir a sua evolução. Será também essencial acompanhar o desempenho – individual e da equipa – porque um Líder tem de assegurar uma equipa de alta performance!

? Corremos riscos organizacionais, ou de reputação, devido ao comportamento dos nossos líderes?

É fundamental garantir um verdadeiro compromisso dos líderes com a empresa. O seu alinhamento estratégico deve ser demonstrado tanto em termos de planeamento de trabalho e de obtenção de resultados, como no exemplo de comportamento, na vivência do propósito e dos valores da organização e no seu reconhecimento enquanto Líderes.

? Temos um plano de sucessão para os nossos líderes? Inevitavelmente, será necessário substituir os actuais líderes. Estamos a preparar essa sucessão? A capacitar os futuros líderes de forma a conseguirmos uma resposta que diminua os impactos negativos no negócio de eventuais alterações de liderança, num prazo de dois a cinco anos?

? Como podemos medir o progresso em termos das prioridades?

Primeiro, há que definir prioridades. Saber o que esperamos dos nossos líderes em termos de comportamentos e de competências. Saber como monitorizar a evolução em ambos os factores – avaliar desempenho (individual e colectivo), avaliar potencial, conhecer os níveis de engagement organizacional... Saber que o investimento em liderança é um investimento a longo prazo.

Há um conjunto de variáveis que contribuem para o desenvolvimento de uma arquitectura de liderança eficaz. Estas variáveis têm de alinhar a estratégia de negócio, as necessidades e o contexto da organização. Têm de ter um modelo de governo estruturado e sistemas de controlo e têm de ser mensuráveis.

Dado o volume de investimento implicado, não estará na hora de gerir o seu investimento em liderança com o mesmo rigor que gere os seus activos financeiros?

Em consequência, estas empresas são essenciais para as economias modernas, promovendo a inovação em produtos, serviços e modelos de negócio. É isto que torna os empreendedores especiais: são eles que mobilizam recursos e assumem riscos para produzir riqueza.

Para economias emergentes, como é o caso de Angola, a dinamização do empreendedorismo é um elemento central para a geração de maior valor acrescentado nacional, empregando talento local e valorizando a produção nacional, com impacto na substituição de importações e no crescimento das exportações. Esta será assim uma via essencial para a concretização da tão almejada diversificação da economia de Angola.

O mundo encontra-se actualmente num processo de adopção generalizada de novas tecnologias digitais, com impactos profundos na forma como as empresas fazem negócios. Atendendo à pressão do ritmo de mudança na economia global, seria fácil pensar que a única coisa a fazer é esperar que o Governo adopte políticas específicas de apoio aos jovens, e menos jovens, empreendedores. O nosso entendimento é que esta não é a única via.

Inovar, especialmente de forma disruptiva, nunca é fácil. Mas é mais ainda difícil em grandes empresas, com estruturas de decisão pesadas, aversão ao risco e modelos de inovação assentes em melhorias progressivas. A nossa experiência mostra que a aproximação das grandes empresas a ‘startups’ lhes proporciona agilidade nos seus esforços de inovação, proporcionando saltos qualitativos no desenvolvimento de novos produtos ou serviços e introduzindo nas suas equipas uma nova dinâmica. Daqui resulta que as empresas de grande dimensão, tanto de natureza pública como privada, têm a ganhar com um apoio proactivo a empreendedores com actividades relacionadas com o seu negócio.

Ao Estado, sem prejuízo dos apoios directos que consiga disponibilizar aos empreendedores, cabe essencialmente criar um mercado eficiente e competitivo. Afinal, quanto melhor o ambiente de negócios, melhores as condições para o surgimento de novos empreendedores e para o crescimento das empresas de todas as dimensões e estádios de desenvolvimento.

Em conclusão, quando o objectivo é diversificar a economia e promover o investimento privado é essencial acarinhar e apoiar os empreendedores.