Os Estudos da Boeing projectam uma necessidade de 1.220 aviões para África até 2020. Qual é a quota que perspetiva?

Nós temos 63% do mercado em África e o objectivo é ficarmos com 65%. É, na verdade, um objectivo para ontem.

O que o estudo projecta para Angola?

Angola (TAAG) tem uma belíssima frota, só com dois tipos de aviões, o 777 e o 737. São 13 aviões, mas os três primeiros 777-200ER já estão com 11 anos de idade. O custo de manutenção e de combustível aumenta e há necessidade de se começar a pensar em como se vai substituir estes aviões. Se esperarmos até à data da substituição, é possível que não haja disponibilidade para entrega no momento. No ano passado, por exemplo, tivemos encomendas para 917 aviões e as nossas linhas de produção estão superlotadas para até os próximos seis anos. Por isso, tem de se começar a pensar agora no que é preciso no futuro para a TAAG conseguir manter uma frota com aviões novos, com baixo custo de manutenção e de consumo de combustível, com valor residual muito alto e que possa ser competitiva com o que está a aparecer no mercado. Na minha opinião, os 777-200ER deverão ser os primeiros a ser substituídos pelos 787/9.

E quando esta substituição deve começar?

Deve começar a partir de 2020 para substituir a frota num período de cinco anos.

Qual seria o número ideal de aeronaves para a TAAG, face aos desafios?

Estamos a trabalhar com a TAAG para identificar. Sabemos a frota que tem e para onde é que o futuro, provavelmente, nos vai levar. Será que a TAAG precisa de mais aviões do que os que tem hoje ou menos? Não nos interessa vender o que não é preciso, nem a mais, mas, sim, colocar na TAAG os aviões que forem precisos para que seja rentável e competitiva. É necessário substituir os oito 777 por oito, nove ou sete? Para a Boeing é indiferente. O importante é que sejam aviões da Boeing e que a substituição seja pelo número ideal para cumprir as necessidades do mercado.

A TAAG tem a frota ideal para os desafios do presente?

A TAAG tem oito aviões para as rotas de longo curso. Provavelmente, sete seriam suficientes por causa da queda do mercado angolano. Mas, daqui a quatro, cinco, seis anos serão seis, sete ou oito? Não sabemos, estamos a fazer estudos, mas calculo que os números estarão entre sete e nove aviões dentro de seis anos para a frota de longo curso. Na de pequeno curso, 737 (que na verdade não é um avião de pequeno, mas de médio curso), já há a necessidade de mais dois aviões além dos cinco que tem. Há também a necessidade de um avião de turbo-hélice para alguns destinos em Angola nos quais não há mercado para um avião de 136 lugares.

Qual é a média do custo de manutenção dos aviões com mais de 10 anos e qual é a diferença com o custo dos primeiros anos?

Os custos de manutenção a partir dos 10 e 11 anos começa a aumentar gradualmente, mas vão sempre aumentando, nunca mais baixam e é necessário manter os custos operacionais baixos para que a companhia possa ser competitiva. A Airbus, a determinada altura, esteve a fazer ‘lobby’ para vender aviões à TAAG.

A Boeing não temeu perder a TAAG para a concorrência?

Apreciamos que haja competição. É necessário, obriga-nos a desenvolver melhores aviões e com custos mais baixos de combustíveis e de manutenção como é, por exemplo, o 787. Não tenho receio absolutamente nenhum da competição contando que tudo esteja em ‘level playing field’, em que trabalhamos todos segundo os mesmos teores de ‘business’, com honestidade e sem corrupção. Acho bem que a Airbus apareça e mostre o que tem para vender e a TAAG para a fazer uma comparação e tomar uma decisão de modo que, no futuro, ninguém lhe possa apontar o dedo. Estamos convencidos de que os aviões da Boeing serão mais proveitosos.

Porque é que, durante anos, o continente foi visto como se não tivesse capacidade para adquirir aviões de última geração?

Não havia boa administração das companhias aéreas, todas estavam sobre o peso dos governos. A Ethiopia Airlines, por exemplo, é uma companhia que pertence ao Estado, mas o governo nunca interfere no dia-a-dia da sua administração. Hoje é a maior companhia em África, tem 98 aviões, mas é um país com poucas riquezas naturais e que não tem turismo. Consegue fazer concorrência forte com as companhias do Médio Oriente. É o maior contribuinte da Etiópia. Ou seja, não só não perde dinheiro como está a fazer dinheiro. Tem mais de 10 aviões da Boeing por receber este ano e o plano é que, em 2025, tenha 150. É uma companhia que está a crescer porque é administrada segundo os modos comerciais, sem ingerência por parte do governo.

A administração é um dos principais problemas das companhias africanas?

Tem sido.

É também o principal problema da TAAG?

Nos últimos três e/ou quatro anos, a TAAG está a ser administrada de uma maneira comercial em que há pouca ingerência por parte do Governo. Pelo que tenho visto, o Governo não está a ingerir nas decisões sobre para que destino se vai voar, quantas frequências vai ter e quantos empregados precisa. Tem melhorado bastante e, provavelmente, este ano, pela primeira vez, seja rentável.

Além da questão da administração quais são os outros grandes desafios das companhias africanas?

Há vários desafios. Um deles é a falta de entidades reguladoras capazes de regular as companhias aéreas, os aeroportos e a navegação aérea. A TAAG está a funcionar bem, no entanto, a entidade reguladora de Angola está ainda no Anexo B da IALSA. Há necessidade de sair para que possa regular a TAAG e as outras companhias aéreas, os aeroportos e a navegação aérea para que todo o sistema comercial possa funcionar bem. Este é um dos desafios porque não há quadros suficientes para cumprir as necessidades do INAVIC. Há também desafios de instabilidade política e económica. As companhias aparecem sem estarem bem capitalizadas e três meses ou um ano mais tarde caem. Acontece em vários sítios, na África do Sul, Nigéria e outros. Mas os desafios não existem só em África, também noutras partes do mundo, mas o maior é que os governos deixem de interferir nas companhias aéreas. Precisam deixar que sejam os peritos a administrar e, em África, há peritos. Não é necessário ir buscar no estrangeiro. Às vezes é boa a experiência que vem de fora para melhorar a interna, mas não é imprescindível. Há quadros suficientes para administrar companhias aéreas e a Etiópia é uma prova, não tem um único expatriado.

Concorda com a corrente que perspectivou retrocessos na administração da TAAG com o fim do contrato de gestão com a Emirates?

Antes é necessário clarificar que nunca houve uma administração da Emirates, mas um contrato para a Emirates providenciar administradores e peritos para trabalharem para a TAAG. Nunca houve ingerência por parte da Emirates. Providenciou peritos no sentido de começarem a acelerar a melhoria da TAAG. Há, realmente, uma série de sectores que estão mais eficientes e efectivos. Hoje, já se sabe a operação do dia-a-dia, quantos passageiros foram transportados e quais foram os custos operacionais, porque há novos sistemas. O contrato terminou, mas três administradores ficaram o que significa que o Governo viu a necessidade de manter um grupo de expatriados para continuar o trabalho. A TAAG está a competir forte com as companhias aéreas na África do Sul. Está a captar o mercado que vai a Portugal porque antigamente os passageiros iam até à Alemanha ou Londres e, depois, é que seguiam para Portugal. Agora vão directo, via Luanda, sem necessidade de trânsito e é uma estratégia que foi criada por esta administração. Houve muito valor das pessoas que vieram.

Apontou a interferência dos governos como o principal desafio das companhias públicas. E em relação às privadas?

Há dois problemas com as companhias africanas. A gestão e a capitalização. A companhia aérea precisa de estar bem capitalizada no seu activo para poder manusear o dia-a-dia de uma operação. Muitas vezes, as pessoas começam o negócio porque encontraram um avião barato. Mas o que é que um avião barato dá? Não dá bons preços aos passageiros, dá consumo de combustível alto e também de manutenção. Dá pouca viabilidade, porque é velho.

Conhece as frotas das companhias privadas. Considera-as viáveis?

Conheço. Algumas frotas são viáveis ou não, mas teriam de ser estas companhias a responder porque é que falharam ou como é que não falharam.

A TAAG tem aproveitado bem as oportunidades de conectividade?

A conectividade é boa com Windhoek, Cidade do Cabo, Joanesburgo e Maputo, mas há ainda muito por explorar como Congo, Camarões, Gabão, Nigéria, RDC, Zimbábwe e Zâmbia. Há muitas oportunidades no mercado.

Como está o continente servido em termos de centros de manutenção?

As companhias ainda têm necessidade de fazer a manutenção fora. Só a Ethiópia Airlines e a South African Airways têm um centro suficiente para fazer a manutenção da sua frota. Os outros podem fazer até um determinado nível, depois têm de ir à Ethiopia, SAT, Air France ou à TAP.

Como é que a Boeing acompanha os seus aviões depois da venda, considerando que, muitas vezes, as companhias revendem as aeronaves?

Nós acompanhamos as nossas frotas do princípio ao fim, a determinados níveis. Uma companhia aérea como a TAAG que comprou aviões novos tem um período de garantia de quatro anos. Há uma série de elementos no contrato pelos quais apoiamos a TAAG com o treino do pessoal, inspecções, sobressalentes e etc. Conforme os aviões vão aumentando de idade, as companhias tornam-se mais eficientes e produtivas, conhecem o seu avião, mas, se houver uma questão pontual, nós apoiamos. Temos um engenheiro da Boeing na TAAG que dá assistência dia-a-dia a tudo que se passa na frota. A responsabilidade pela manutenção é da TAAG, mas estamos disponíveis para apoiar. Se a TAAG vender um destes aviões para uma outra companhia (é o que nós consideramos código 2), o nosso apoio para este avião será no sentido de vender as peças, os treinos e os sobresselentes. Se um dia este avião deixar de voar e for para a destruição para ser reaproveitado, já não nos envolvemos.

A indústria depara-se com o desafio da protecção do ambiente. Quais são os investimentos que a Boeing tem feito neste sentido?

Temos um grupo que estuda que produtos é que vão aparecendo no mercado para se criarem substitutos para os produtos fósseis. Há uma série de produtos no mercado e há grupos considerados estratégicos. Um deles é o solaris, uma planta do tabaco que não tem nicotina, mas tem uma flor muito grande que dá um óleo que, depois de refinado, é ‘jet fuel’. Temos um programa na África do Sul, através do qual já voámos com dois aviões com este combustível. Há uma série de programas dentro da Boeing para começar a utilizar outro tipo de fuel. Vamos incrementar a produção da solaris. A primeira vez plantamos 60 hectares e pretendemos chegar a cerca de 100 mil hectares para produzir o suficiente para cobrir metade das necessidades da frota da South African Airways. Continuamos a fazer tudo que é possível para reduzir as emissões e os barulhões. Os novos aviões, os 737-Max e os 787, são mais eficientes, com muito menor consumo de combustível, muito menos ruído, aerodinamicamente bastante eficientes. Tudo para reduzir as emissões de carbono.

Recentemente, a Boeing abriu dois escritórios em África. Um em Nairobi e outro em Joanesburgo, onde é responsável. Quais são os grandes objectivos?

É demonstrar que já estamos presentes. Que somos um bom parceiro para os governos e para as companhias. O objectivo é trabalhar cada vez mais no dia-a-dia com os governos e várias instituições.

Quais são os principais planos, enquanto líder da região austral de África?

Continuar a trabalhar com as companhias que hoje são clientes e com aquelas que não são para que possivelmente venham a ser. Apoiá-las no que for necessário. Apoiamos o INAVIC no seu processo de sair do Anexo B, apoiámos a ENANA, há uns anos, com um relatório sobre 21 aeroportos em Angola que foi usado para melhorar os aeroportos. Há uma série de factores em que podemos apoiar.

PERFIL

39 anos com aviões Nascido a 28 de Novembro de 1953 em Lisboa, João Miguel Santos mudou-se para Angola em 1959 e em 1974 foi para os EUA para dar continuidade aos estudos. Estou Engenharia Aeronáutica e, simultaneamente, Ciências Geológicas na Universidade de Washington, Seattle, concluídos em 1978, ano que ingressou aos quadros da Boeing de onde nunca mais saiu. É, desde Fevereiro de 2013, director-geral da Boeing para a África Austral.

A BIC Seguros prepara-se para inaugurar um centro médico dedicado aos seus clientes do seguro de saúde, antecipou, ao VALOR, a presidente do conselho executivo da seguradora, Fátima Monteiro, que estima para “muito brevemente” o arranque da unidade que terá a capacidade para atender até 500 pessoas mensalmente.

“É uma forma de estarmos mais próximos dos nossos clientes. Teremos médicos e enfermeiros permanentes e serviços de análises. O objectivo é que os nossos clientes possam sentir-se confortáveis porque serão atendidos de forma personalizada”, justificou, admitindo em seguida a possibilidade de expansão para outras províncias. “Este será em Luanda e depois veremos, o caminho faz-se caminhando”, precisou.

Fátima Monteiro não prevê, para já, qualquer impacto em termos de redução de custos com os prestadores de serviço. “Se tiver impacto nos resultados, óptimo. Mas, como não abrangemos todas as valências clínicas necessárias, é extemporâneo dizer que terá impacto nos resultados. É mais um serviço que temos para o cliente”, disse, garantindo que os actuais prestadores de serviços vão continuar a trabalhar com a seguradora, visto que não se pode comparar um centro médico a uma clínica. “As valências são completamente diferentes, o centro médico será um complemento.”

Durante anos, as companhias apresentaram o seguro de saúde como um produto pouco rentável, devido ao alto custo dos serviços médicos e à elevada taxa de adoecimento. No entanto, para a gestora, a rentabilidade do seguro de saúde será como a de outros ramos, dependendo apenas do “rigor na análise” que deve ser “bastante acentuado” e as tarifas, “adequadas às garantias” que o produto oferece. “Pode haver uma situação que influencie os resultados do produto de saúde, mas é um problema que se pode aplicar também aos outros produtos. Se não houver rigor na subscrição, se os prémios de risco não estiverem adequados aos riscos, poderemos ter problemas nos resultados”, completou.

Crescimento de 50%

Fátima Monteiro adiantou, sobre o desempenho da seguradora, que, em 2017, o seguro de saúde foi o que mais contribuiu para o crescimento dos resultados da companhia, calculado em 49%, face aos dois mil milhões de kwanzas, registados em 2016. Em 2017, o volume de negócios do seguro de saúde cresceu cerca de 250%.

“Começámos a ter o produto disponível em 2016, mas apenas em 2017 é que registámos uma adesão considerável. Estava na segunda anuidade da sua comercialização, sendo que, em 2016, a comercialização começou no final do ano”, explicou.

Em relação aos outros segmentos, a presidente da BIC Seguros estimou em cerca de 20% o crescimento do seguro automóvel; em 60% o de acidentes de trabalho e o multirrisco entre 30% e 35%. Sem adiantar os números por “ainda se encontrarem em fase de consolidação”, a gestora garante que registaram lucros em 2017, apesar de um sinistro considerável relativo a um incêndio. A BIC Seguros iniciou a actividade em 2014 e trata-se de um projecto empresarial dos accionistas do Banco BIC.

A credita que o diferendo do ‘caso Manuel Vicente’ poderá bloquear as relações económicas entre Angola e Portugal?

As relações entre os dois países são muito importantes, muito intensas e têm potencial para se intensificarem ainda mais. É evidente que, se houver atritos políticos entre os dois países, pode haver consequências negativas nas relações económicas bilaterais.

E acredita que se chegará a este ponto?

Estando, como é natural, muito preocupado com a situação, acredito que o assunto poderá convergir para um final em que as partes envolvidas verão o essencial das suas posições satisfeitas, o que possibilitará que a relação entre Angola e Portugal, entre os angolanos e portugueses, continue a ser como sempre foi, próxima e calorosa.

Quais são as possíveis grandes perdas nas relações económicas e financeiras que podem ser enumeradas?

Não consigo antecipar. O próprio Presidente João Lourenço, quando questionado sobre o assunto, também não antecipou que tipo ou natureza de medidas tem em mente. Mas, se as relações vierem a ser afectadas, é normal que, como consequência, se assista a um arrefecimento nas relações comerciais entre os dois países, com reflexos negativos quer em Portugal, quer em Angola.

E na banca, visto ser um sector em que se intensificaram as relações nos últimos anos com o crescimento de investimentos, sobretudo angolanos, em Portugal?

Não vejo como é que se possa antecipar problemas sérios no funcionamento do sistema bancário decorrentes desta situação, para além de uma redução do volume das trocas comerciais.

Também não vê a possibilidade de um eventual corte nas relações embaraçar um possível programa de Angola de repatriamento coercivo de capitais depositados em Portugal?

Essa é uma questão nova e completamente diferente. O Presidente João Lourenço anunciou que o Executivo iria legislar no sentido de incentivar o repatriamento de capitais de cidadãos angolanos que estejam domiciliados no estrangeiro. Tanto quanto entendi, esta legislação já está no parlamento para discussão e aprovação. Agora temos de aguardar para ver os termos concretos das medidas e avaliar qual será a reacção dos angolanos que tenham patrimónios no estrangeiro e como os irão transferir para Angola. Penso que, como disse no início, são dois problemas completamente distintos.

Referia-me aos casos em que as pessoas decidam não trazer voluntariamente e o Estado vê-se forçado a trazer de forma coerciva. Precisaria da colaboração do Estado português, no caso de estarem em Portugal. Não acha que as boas relações entre os Estados podem ser determinantes?

Não tenho conhecimentos suficientes nessa matéria para lhe dar uma resposta concreta. Em qualquer caso, parece-me que as condições de eficácia de um programa de repatriamento voluntário deverão corresponder aos princípios elencados num documento elaborado pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico) sobre esta matéria. Também me parece que a cooperação, nomeadamente na área fiscal, entre Estados será um argumento favorável à obtenção de resultados positivos. Como lhe referi, há que aguardar pela legislação que venha a ser adoptada em Angola.

Como olha para o futuro da economia angolana, considerando a crise actual?

Há que distinguir o futuro de longo prazo e o de curto prazo. A sua questão diz mais respeito às questões de curto prazo que mexem mais directamente no bolso do cidadão e se reflectem nas opções do OGE e também do PEM (Programa de Estabilização Macroeconómica). A economia angolana passou por uma fase bastante difícil em geral associada à descida significativa do preço do petróleo com as consequências negativas que trouxe para a balança de pagamentos, o saldo orçamental, a dívida pública, as reservas internacionais e para a dinâmica da economia em geral. Ainda por cima, este quadro foi agravado com uma inflação alta e crescente. Neste momento, começam a surgir sinais positivos. O principal é o aumento do preço do petróleo muito para além do esperado. Está em 70 dólares o barril. É uma situação muito favorável desde que bem aproveitada. Não sabemos se o preço do Brent é sustentável nestes níveis, mas o facto é que, neste momento, Angola está a beneficiar de um preço claramente superior ao que consta no Orçamento e também ao que eram as expectativas e previsões consensuais entre os que acompanham o mercado do petróleo. Há outro elemento também bastante favorável. A taxa de juro do mercado de emissão de eurobonds de Angola reduziu-se significativamente, o que traduz que o risco da economia angolana para os investidores também se reduziu. Do lado negativo, o certo é que os principais agregados macroeconómicos de Angola continuam em situação muito complexa: o nível de endividamento é excessivo, o défice também está numa situação preocupante, as reservas internacionais em níveis mínimos. Tudo isto me leva a concluir que Angola, possivelmente, vai passar por um período em que as dificuldades vão continuar a ser sentidas até que possa estabilizar, para posteriormente adquirir uma trajectória de crescimento mais equilibrado.

Que opinião tem do novo paradigma cambial, baseado na taxa de câmbio flutuante?

O retomar do normal funcionamento mercado primário, ainda que de forma gradual, é um passo absolutamente fundamental para desfazer um enorme desequilíbrio que há muito prevalece no mercado cambial. Corresponde também ao retomar de boas práticas em vigor em economias mais desenvolvidas. O BNA começou um processo de fixação da taxa de câmbio, aceitando as propostas dos bancos dentro de uma banda que não é divulgada. Os bancos vão ter de ser contidos nas suas propostas, sob pena de não serem contemplados. Neste processo, é de esperar que, à medida que o tempo for passando e que as necessidades cambiais das empresas e das famílias venham a ser satisfeitas, e também à medida que o preço das divisas caminhe para um equilíbrio, que o diferencial que hoje se verifica entre o valor do câmbio oficial e do paralelo se venha atenuar. É o início de um caminho que, naturalmente, se vai prolongar durante os próximos meses ou anos. Os dois primeiros leilões neste regime, que se traduziram numa desvalorização do Euro de 185,4 kwanzas para 248,8, cerca de 34%, constituem passos corajosos e importantes no sentido de estabelecer uma paridade do kwanza compatível com o nível de reservas do país.

Uma vez que os limites da banda definida pelo BNA são desconhecidos, quais são os grandes desafios e riscos para bancos comerciais?

Os bancos comerciais vão ter de começar a estruturar a sua estratégia cambial com base no que vai sendo divulgado pela equipa económica e, em particular, pelo BNA, que tem a responsabilidade da condução da política cambial. Pelo comunicado do BNA, relativo ao leilão de16 de Janeiro, ficámos a saber quantos bancos contribuíram para a formação da taxa de câmbio, qual o máximo e o mínimo oferecido e, claro, o resultado final. Há bancos que ou fizeram propostas abaixo do limite inferior, ou acima do limite superior e, portanto, não só não contribuíram para a formação da taxa de câmbio como, muito provavelmente, não foram servidos nesse leilão. O BNA, através dos comunicados, vai dando algumas indicações relevantes para que as salas de mercados e os responsáveis das direcções financeiras dos bancos consigam tomar as melhores decisões.

Angola, actualmente, está sem bancos correspondentes para o dólar. Liderou um dos maiores bancos do país e certamente esteve por dentro dos investimentos que os bancos foram fazendo para estarem alinhados às práticas internacionais. Acredita ser uma situação possível de inverter num curto espaço de tempo?

Repor a situação no que diz respeito à banca de correspondência é um processo longo. Neste momento, não tenho informação suficiente para me pronunciar sobre o progresso já registado. Há um ano ou um ano e meio, o processo que as instituições financeiras e o país, no seu conjunto, tinham de empreender era muito vasto e muito exigente. A linha de actuação que o Presidente João Lourenço definiu, de combate à impunidade e, acima de tudo, à corrupção, corresponde a uma componente muito significativa das políticas de combate ao branqueamento de capitais. Seguramente, irá contribuir para evidenciar ao sistema financeiro internacional a capacidade que Angola tem de detectar operações suspeitas de branqueamentos de capitais e agir de acordo com as práticas internacionalmente recomendadas.

Muitos apontam a relação com os correspondentes como dos principais desafios da banca para este ano. Concorda?

Concordo. Esse é um dos principais desafios da banca angolana e não há tempo a perder. De resto, o sector continua com desafios muitos significativos na área de supervisão, regulamentação e da adopção das melhores práticas internacionais. No que diz respeito às questões do combate ao branqueamento de capitais e ao financiamento do terrorismo, é um trabalho que requer o contributo de toda a sociedade, cidadãos e instituições e não apenas dos bancos, do BNA e da UIF. É um desafio para o país no seu conjunto.

Além destes, quais são os outros grandes desafios para o sector bancário angolano?

Posso considerar um outro grupo de três desafios, mais na área patrimonial, que o sistema bancário angolano enfrenta: requisitos de capital, qualidade dos activos e a definição de uma estratégia de intervenção do Estado no sector. Sobre este último, o Presidente João Lourenço fez um despacho no sentido de criar um grupo de trabalho para fazer uma avaliação exaustiva às participações directas e indirectas do Estado em bancos. Vamos aguardar as conclusões desse trabalho. Poderá vir a dar indicações sobre uma possível reestruturação do sector que, para além de bancos públicos todos em muito má condição, há também muitos bancos de pequena dimensão que terão dificuldade em lidar com as exigências regulamentares e de capital sempre crescentes. Quanto aos outros dois a que referi, vou socorrer-me do diagnóstico que consta do PEM. Relativamente à qualidade do crédito concedido à economia refere que “tem vindo a deteriorar-se substantivamente, sendo que a percentagem de crédito vencido representa, em Agosto de 2017, 31%, quando era apenas de 11%, no final de 2013”; acrescenta que o “nível de provisões para crédito vencido no SFA, apesar de ter aumentado face ao início de 2017 (7%), apenas tem uma taxa de cobertura de 12%”, não descartando a hipótese de que uma avaliação mais rigorosa venha a conduzir a resultados mais negativos. O terceiro grupo de preocupações tem que ver com o capital das instituições. Quanto a este aspecto, refere o PEM que, em “Setembro de 2017, havia cinco bancos que não cumpriam com o Rácio de Solvabilidade Exigível (10%). O efectivo reconhecimento de imparidades e as novas exigências de Fundos Próprios Regulamentares deverão, certamente, colocar dificuldades acrescidas a um maior número de bancos em actividade no SBA (Sistema Bancário Angolano)”. Acresce a este quadro que as novas regras de cálculo das necessidades de capital são mais exigentes, o que torna a situação ainda mais difícil. Há, como vê, muito trabalho para fazer!

Quando olha para a possibilidade de redução do número de bancos, perspectiva mais fusões ou aquisições?

Como lhe referi, é possível que as conclusões do grupo de trabalho sobre as participações directas e indirectas do Estados em Bancos venha a dar pistas quanto a uma possível reestruturação do sector. Mas, nesta fase, não consigo antecipar estes cenários. Em geral, uma aquisição vai transformar-se numa fusão como forma de captar sinergias.

Liderou durante mais de 11 anos o BFA com resultados satisfatórios. Quais foram os segredos?

Não me vou pronunciar sobre o BFA. O que lhe posso dizer é que, em Angola e em todo o mundo, as empresas que obtêm consistentemente resultados de excelência em várias frentes – inovação, crescimento, solidez, rentabilidade - é porque têm uma grande equipa, motivada, focada e com a atitude ética e profissional correcta perante os clientes e o negócio.

Estaria disposto a voltar a trabalhar num banco em Angola?

Sinto-me muito bem com percurso profissional que desenvolvi no BFA e por ter tido oportunidade de ter em Angola muitos amigos com quem mantenho ligações frequentes. Tenho entre mãos vários projectos que estou a desenvolver, e mantenho-me disponível para contribuir para o desenvolvimento, modernização e afirmação de uma economia e de um tecido empresarial que conheço bem.

Recentemente recebeu um diploma de sócio honorário da Câmara de Comercio e Indústria Portugal-Angola. O que representa para si?

Tendo vivido intensamente 11 anos e meio em Angola, foi para mim uma grande honra receber essa distinção, que a CCIPA, nos seus 30 anos de existência, apenas entregou a um número muito limitado de pessoas. Foi também um privilégio apoiar e colaborar com a CCIPA e com os valores que ela representa. A minha experiência de vida e profissional em Angola diz-me que as empresas, os empresários e os profissionais portugueses são dos mais aptos e disponíveis para continuar a dizer presente e para dar esse tão indispensável e necessário contributo para Angola ultrapassar com sucesso os novos desafios que enfrenta.

PERFIL

Duas décadas na banca

De 57 anos, Emídio Pinheiro é licenciado em Economia pela Universidade Católica Portuguesa. Desempenhou o cargo de CEO do BFA entre 2005 e 2016, depois de ter sido, entre 2002 e 2005 chefe de departamento de pequenas empresas. Depois de deixar o BFA, foi, durante quatro meses, membro do comité executivo do Caixa Geral de Depósitos. Depois, foi nomeado membro da comissão executiva da Sonangol, mas nem chegou a ser empossado.. Situações que diz gerir de “cabeça erguida e de consciência totalmente tranquila”. Fundou recentemente uma empresa de consultoria e formação.

O fim da sobreposição de tarefas entre a Sonangol e a futura Agência de Petróleo será das principais alterações ao modelo de reajustamento e organização do sector petrolífero, aprovado em Maio de 2016, na sequência da criação, pelo Presidente da República, João Lourenço, de um grupo interministerial para a revisão do mesmo.

No modelo que está a ser revisto, a Sonangol é a concessionária e a Agência Nacional de Petróleo integra a administração indirecta do Estado com algumas atribuições do Ministério dos Petróleos e outras da concessionária, como são os casos da “coordenação, regulação e avaliação de desempenho do sector”, assim como a de “preparação e negociação da atribuição dos blocos petrolíferos”. Um quadro que o especialista em questões energéticas José Oliveira critica. “Não faz sentido termos uma agência que não é concessionária, mas faz a preparação e negoceia os blocos. O problema é que, para justificarem a existência da agência, eles tiraram algumas atribuições à concessionária e outras ao Ministério”, argumentou, acrescentando que, a manter-se o modelo aprovado em 2016, haveria “falta de quadros para atender às várias instituições e, provavelmente, teríamos a agência entregue aos consultores, o que não faria sentido”.

A questão que nunca se calou tem que ver com as razões que fizeram com que não fosse atribuída a função de concessionária à agência como sempre se perspectivou. José Oliveira faz parte da corrente que acredita que foi por razões jurídicas. “Nunca ninguém disse, mas muitos juristas acreditam que, no modelo aprovado em 2016, a Sonangol continuou como concessionária para evitar que as petrolíferas se aproveitassem da mudança de concessionária para renegociar os contratos. Mas, se é possível passar a tarefa de concessionária para a agência sem correr este risco, que se faça porque o mais importante é evitar que a Sonangol continue a ser árbitro e jogador.”

Segundo apurou o VALOR, o grupo que trabalha na avaliação do modelo também entende não fazer sentido a existência de uma agência que não seja concessionária, pelo que manterá a Sonangol com os negócios da cadeia do petróleo como pesquisa, produção, exploração de blocos e distribuição, enquanto a agência será a concessionária.

No entanto, Isabel dos Santos, que trabalhou no modelo que está a ser revisto explica, ao VALOR, que se manteve a função de concessionária com a Sonangol por imperativo da Lei da Actividade Petrolífera de Angola que indica, “claramente”, que a Concessionária Nacional é a Sonangol. “Para a alteração da lei existente ou criação de lei nova, a mesma tem de ser feita em sede do parlamento. A Agência, ao ser criada neste momento, deve sujeitar-se à lei existente/vigente. Ou seja, não pode a Agência ser Concessionária no quadro legal actual. Teria o parlamento de fazer nova lei do sector petrolífero. Esta nova lei também teria impacto nos contratos com as operadoras e nos contratos das concessões existentes”, precisou a ex-PCA da petrolífera pública.

Outra alteração prevista tem que ver com a eliminação do Conselho Superior de Acompanhamento do Sector Petrolífero (COSASP), criado como “um órgão colegial sujeito ao poder da direcção do Titular do Poder Executivo e que tem a seu cargo o exercício, de forma integrada e coordenada, da função accionista do Estado nas sociedades gestoras de participações sociais que têm a missão de gerir as várias participações sociais” da Sonangol.

Entre outras tarefas, competiria ao COSASP dar parecer sobre os planos plurianuais e anuais para o sector petrolífero, aprovar investimentos de elevado montante e de natureza estratégica e ainda acompanhar a execução do plano de investimento.

Em relação ao fim do COSASP, José Oliveira diz não fazer tanta diferença existir ou não. “É um órgão que existe em outros países, mas a sua existência ou ausência não atrapalharia em nada”. Porém, há correntes que acreditam que o COSASP seria mais um gargalo na dinamização que se pretende emprestar ao sector e é nesta direcção que parece pretender caminhar o grupo de trabalho. Segundo soube o VALOR, o grupo de trabalho pretende manter o sector constituído por três organismos apenas, nomeadamente o Ministério dos Recursos Minerais e Petróleos, a Sonangol e a Agência Nacional de Petróleo.

E os outros negócios da Sonangol

A concentração da Sonangol no negócio do petróleo é outro dos temas em destaque no dossier “reajustamento do sector petrolífero”. Existe consenso sobre a necessidade de a petrolífera deixar os outros negócios, mas não sobre a melhor forma de o fazer. O modelo em revisão prevê a criação de três ‘holdings’ que concentrariam as várias empresas que actualmente formam o universo Sonangol. O VALOR sabe que o Grupo Técnico estuda duas possibilidades. A primeira, que seria a transferência imediata de todos os negócios da Sonangol fora dos petróleos para os ministérios de tutela correspondentes. Por exemplo, a SONIP para o Ministério da Habitação e a Sonangol Industrial para o Ministério da Indústria ou a Sonair para o Ministério dos Transportes, assim como as participações nos bancos para o Ministério das Finanças. Em cima da mesa está também a possibilidade de se manterem estas empresas com a Sonangol por tempo determinado, com a orientação expressa de alienação das mesmas. Os defensores da segunda possibilidade justificam-na com a necessidade de a Sonangol reaver os investimentos que fez ao longo dos anos.

O Grupo de Trabalho Interministerial que trabalha na análise e actualização do modelo de reajustamento da organização do sector petrolífero foi criado em Dezembro e deve apresentar os resultados até Abril.

A Associação Internacional dos Transportes Aéreos (IATA) defende a adoptação de uma taxa de câmbio fixa para o processo de transferência da dívida das companhias aéreas que operam no país e que está fixada em cerca de 535 milhões de dólares.

A pretensão é uma das medidas que a IATA apresentou às autoridades para a resolução da referida dívida. “Nós apresentámos três medidas. Primeiro, a resolução da dívida que está em cerca de 535 milhões de dólares. Teríamos de gizar um plano com o BNA de forma a liquidar este valor nos próximos cinco, 10 ou 15 anos”, adiantou o presidente da associação, Alexandre de Juniac, durante a Conferência Internacional sobre a Aviação Civil realizada no dia 18, em Luanda.

Juniac acrescentou que “a segunda medida é que este programa deve ser feito numa taxa de câmbio fixa, negociada para as companhias manterem o valor dos seus activos”.

Entre as posições que a organização apresentou, destaca-se ainda a imposição para que a transferência dos valores em causa seja feita sem muita burocracia. “Queremos que este fundo seja repatriado sem precisar de qualquer aprovação, tão logo as divisas estejam disponíveis”, referiu.

Alexandre Juniac apela ainda para a “organização, transparência e justiça” no processo. “O BNA precisa de indicar um ponto focal para interagir com o sector da aviação para juntos analisarmos esta situação. Também o processo deve ser conduzido de forma transparente e justa. Falo com esta firmeza porque tivemos outras experiências similares noutros países.”

A IATA defende a venda de bilhetes em divisas, enquanto permanecer a dificuldade de acesso à moeda externa. “Entendo que seja extremamente complicado, mas, se fosse possível, por um período determinado, apenas para os voos internacionais seria óptimo.”

Apesar de concordar que a dificuldade de repatriamento de divisas pode dissuadir as companhias a continuarem a investir para a conectividade do país, Juniac escusou-se a comentar sobre a possibilidade de as companhias reajustarem as respectivas rotas às dificuldades do momento actual da economia. “Não podemos decidir pelos nossos associados, vai depender de cada uma das companhias.”

Para fazer face à dificuldade de transferência de divisas, as companhias aéreas, tal como outras empresas, têm optado pela compra de títulos indexados. A TAP, por exemplo, em meados do ano passado, informou que no exercício de 2016 investiu mais de metade dos depósitos que se encontravam bloqueados nos bancos angolanos em Obrigações do Tesouro no montante total de 6.899 milhões de kwanzas, o equivalente a 39,6 milhões de euros, “correspondentes à taxa de câmbio original de 165,074 kwanzas por dólar”. Na altura, a companhia portuguesa estimou em cerca de 100 milhões de dólares o valor que tinha por transferir.

A dificuldade de repatriamento dos seus capitais foi, de resto, a razão apresentada pela Emirates para rescindir, unilateralmente, o contrato de gestão da TAAG que tinha com o Estado.

A intenção da IATA acontece alguns dias depois da implementação da taxa de câmbio flutuante que, entretanto, já provocou o primeiro encontro entre o BNA e os bancos comerciais devido à “violação” de alguns pressupostos.